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揭开阿里新零售的面纱

赵桐，吴越舟

2020年双十一，阿里天猫总成交4982亿，再次刷新纪录。天猫此次的记录令人震撼，累计成交破亿的品牌超过450个。2020年“双11”当天，天猫贡献了59.1%的销售额，2020年11月1日-3日期间天猫贡献了56%的销售额。2020年双十一来自25万多个品牌、500万商家的1600万件商品参加了打折活动，打折商品数量创历史新高。这些数据，也印证了5年前马云提出的“新零售”战略，一个基于用户体验的新零售时代就在我们眼前。马云在云栖大会上提出了“五新”，新零售发展至今已有5年，今年双十一的业绩充分说明新零售已经开花结果，落地生根。

当今新零售不仅仅是一种商业模式，一种战略，已成为一个时代的代名词。在马云提出新零售一词的五年之后，我们逐渐感受到这一时代的新动力，新思维，新视野与新格局。新零售做为一种全新的商业模式，有其萌芽、成长、发展与成熟的漫长过程，研究阿里新零售模式的孕育过程，不难发现阿里业务战略的探索充满着战略营销基因与探索路经。首先，阿里新零售模式探索的战略直觉源于阿里对业务持续有效增长的渴望，源于阿里对新业务拓展的战略布局，源于操盘手张勇对一线商务的直觉与敏感；其次，新零售概念的提出，清晰了阿里中长期的战略方向与发展路径，坚定了其业务帝国拓展的雄心，加大与加快了其在产业生态中布局的步伐与进程。

阿里的新零售探索、成型与演进大约经历的三个阶段，第一阶段，是阿里探索与寻找新零售模式的前期，深度结盟新银泰，融合百货业，大约在2013年—2014年；第二阶段，是阿里清晰与归纳出新零售概念的中期，挺进超市，探索盒马鲜生模式，大约在2015年—2016年；第三阶段，是阿里加大新零售战略推进的后期，赋能众多商家与实体，大约在2017—2020年。8年时间，阿里对新零售模式的探索是卓有成效的，基于中国独特的市场环境阿里的探索在许多方面已领先于世界，领先于同行，成绩可圈可点。对于全新商业模式的探索，体现出阿里的战略源于营销一线的感性与理性的融合，同时也体现出阿里的营销渗透着战略的基因与密码。

一、模式初探：选同盟，融两极，打通虚实

现在业界公认新零售的第一标杆是盒马鲜生，但在盒马鲜生试水的2年之前的2013年5月，阿里就在百货业进行了新零售模式的初探，当时在天猫总裁张勇的策划下阿里和银泰共同出资设立菜鸟网络，意图实现全国24小时送达的极致物流体验，从这个意义上说，做为电商领军的阿里与线下老牌企业新银泰的结盟是新零售探索的第一步。睿智选择新银泰，并与其真诚恋爱，深度结盟是新零售探索战略的序幕拉开，在新零售战略性与前瞻性的探索中张勇功不可没，可以说马云是新零售概念的提出者，而张勇则是新零售实践的第一探索者。

时代造就英雄，英雄造就时代。张勇不是阿里的元老，他2007年加盟阿里后在2008年就担任了淘宝网CFO和淘宝商城总经理两个职务，可以说是委以重任，张勇虽然是财务出身，但其对业务与组织有着天然的直觉与才能，他既具有像李云龙一样对业务的质感，又具有像赵亮一样对组织的领导力，2009年11月，他为淘宝商城策划了第一个“双十一购物狂欢节”，2012年1月11日，淘宝商城更名为“天猫”，张勇为天猫总裁，天猫业务异军突起，蒸蒸日上，张勇的行业直觉与战略自信逐渐建立起来，进军与融合线下已成为其内心中的最大冲动，持续推进线下实践就成了张勇最大的使命。在这种直觉的推动下，张勇全力推进了与新银泰的深度合作，融合线下价值之极与线上效率之极的虚实融合。

阿里对银泰百货新零售的深度结盟与业务融合，也分为三个阶段。第一阶段，2013年5月，阿里和银泰共同出资设立菜鸟网络，2013年10月，双方达成战略银泰商业35家实体店全面参与“双11”，试水线上线下融合，2014 年，阿里通过股权收购，获得银泰百货控股权，阿里用“吉祥三宝”的形式经营O2O，即“会员宝、导购宝、营销宝”，这个阶段阿里希望通过线上平台引导用户走到银泰百货的线下门店，同时挖掘用户会员系统，但是未达效果。

第二阶段，2015 年阿里推出“喵街”购物 APP，这是一款连接B端和C端的APP。B端是商家，主要是为线下商店提供接入端口，引流与管理升级，C端是用户，主要是根据消费者在购物中心所处的地理位置，提供该地理位置附近的商户、饮食、购物、停车、餐厅排队信息等。但实践发现，这种仅仅一款智能移动端APP的方式，思路是以流量为中心，无法真正将线上线下结合起来，消费者只在线上操作，跟线下没有建立关联。张勇越来越坚定的战略定力是新零售核心是线上线下打通，以用户为中心，以提高用户整体体验为目标，进行人、货、场的重构。

第三阶段，2016年开始，张勇同步受到盒马鲜生模式试验的启示，选择回归零售本质，即好货不贵，把核心业务聚焦到在线化，基于用户体验，同步重点提升银泰的选品能力，把动态的产品线作为商场的一项营销职能，从过去仅仅依赖历史经验，查看销售榜单的补货方式到通过大数据，智能化地选择更好、更优质的商品，升级商场对货物的迅速反应能力。同时达到线上线下同品同价，供货方式由原代理商和租赁商改为深层联合模式。阿里对银泰模式的数字化升级，基于需求端与供应端的数字化整合。银泰张开胸怀，让大量淘品牌入驻，淘品牌纷纷亮相银泰集合店。集合店与天猫自动同价，货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全融合。银泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿与飞鸟等60 多个淘品牌入驻，大量吸引喜欢淘品牌的消费者。阿里与银泰在企业营销、商品规划、日常营运、付款、退款系统、物流、端口等方面进行全方位业务融合。

银泰百货通过阿里新零售探索中的持续升级，把百货零售从传统依托商业地产，转变为基于数字化技术实现的新型业务模式，大大降低了营销成本，重塑了品牌，全面提升了用户体验，阿里通过银泰百货探索实体店数字化的解决方案，最终完全打通线上线下业务，线上线下一盘货。

二、战略清晰：选入口，融场景，打磨样板

如果说阿里在百货业的新零售探索是“进军东北”的话，那么在超市的新零售探索就是“挺进大别山”，”挺进”开始于2015年春节前后张勇与侯毅在上海的一次会面，两人就在超市中融合线上线下的模式进行了战略性思维碰撞，与勾勒出切入超市的“入口”与“场景”的思考，对样板模式（之后的盒马鲜生）进行策划、设计与预演，张勇与侯毅进行反复切磋，逐渐确定出产品定位、用户定位与商业模式的逻辑，产品定位是活跃度与复购率双高的产品，思考后确定为“生鲜”最佳，用户定位为新中产与90、00后的新生代为核心，商业模式的逻辑是四大标准与五大统一，四大标准包括线上交易要大于线下，线上单店订单每天5000单以上，App能够独立生存，在冷链物流成本可控下实现30分钟送达；五大统一包括统一会员、统一库存、统一价格、统一销售、统一结算。当然这需要强有力的技术支撑，阿里的系统研发团队非常给力，盒马鲜生的线上线下一体化系统，终于在2015年年底做出来了，2016年1月盒马鲜生的第一家店终于在上海金桥广场开业了。

2016年，盒马鲜生在上海的金桥店全面营业额超2.5亿元，坪效高于5.6万元，这一数据远超同业坪效1.5万元的平均值，盒马鲜生用户月消费次数为4.5次，线上订单超50%，店铺半年成熟度在七成以上，线上的转化率超35%。盒马鲜生是阿里新零售思路下的打造的全新业态模式，是“餐饮+超市+APP 电商+物流”线上线下一体化的新零售模式，在之后的两年内，盒马鲜生发展到全国40家店。

盒马鲜生主要目标群体是新中产与80、90后的中高端消费群体，这个群体是一、二线城市打拼的年轻人，数据显示，这个群体的特征是关注品质，时间敏感度高而价格敏感度较低。盒马推出保质一天的“日日鲜”鲜牛奶，蔬菜等价格高于传统超市的溢价能力，通过中高端海鲜吸引客户，达到比较高的客单价。盒马鲜生针对80、90后年轻群体时间敏感度高这个痛点，业务推出大大提升了用户粘性和购物体验。

盒马以实体店为核心，采“线上电商+线下门店”，门店包含“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能。盒马把线上和线下结合起来，线下是生鲜超市零售与餐饮的结合，用户购买的生鲜可在店内加工，线上用户通过APP下单，用户订单通过门店的自动化物流体系实现配送。盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升，由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，实现了通过门店配送周边客户的时效性。

盒马鲜生体现阿里新零售的打造思维，通过新技术手段实现商品、交付方式、用户体验的改造，更加高效、友好的完成消费流程。盒马鲜生通过线上线下结合的方式，提升了用户体验，形成自身的新零售生态。盒马改变了用户的消费理念，从传统的每周购物转变为“每天买，每天吃”，增加了购买频次，改变了购买习惯，使用户可以每天享受更新鲜健康的食材。盒马突破了传统零售业的场景限制，用户在手机 APP 下单，30 分钟免费送达，重新定义了“人货场”的新型发展模式。盒马鲜生作为阿里新零售的代表，让零售更有效率：会员，营销，支付，运营，管理系统的全数字化，实现更精准的营销和更高效的管理。

三、战略发力：助伙伴，融三维，打造生态

新银泰的持续探索与盒马鲜生的实践成功让马云提出了新零售概念，而这一战略方向的清晰促使阿里在战略上持续发力。新零售模式的探索让阿里在战略上清晰了阿里最终不应成为零售公司，而是帮助千万家商零售公司与实体公司成长的赋能公司，动力之源公司，系列方法论的创新公司，新零售揭开了一个新时代的序幕，他的目的不是干掉谁，打败谁，而是促使各种业态的融合最终创造全新的机会和全新的业态。以伟大的“融合力量”去化解渺小的“分裂思维“，把专业技术的数据之维、客户需求的价值之维与商业模式的效率之维有机的融合起来，这是真正的战略“”融合三维”。

经过17-18年阿里新零售战略的推进，其已构筑起包含电子商务、普惠金融、智慧物流、云计算、数字娱乐等在内的数字经济体，开始逐步赋能其产业中的战略伙伴，包括众多的品牌商、零售商、生产商和各种产业生态伙伴，助力他们建立数字化能力。通过新零售战略阿里逐渐完善了其商业操作系统，在阿里的引导下，全球零售业的第一次数字革命正在给予商家和行业新的动力，战略性的“融合三维”正在重构经济格局、生产流程、消费体验、资源配置、商家和消费者之间的关系，阿里推动了全球零售业数字化革命的趋势，其也成为了这一过程的最大受益者与最高速的成长者。

进入到2019 年–2020年，阿里的新零售战略在宽度与深度上得到了进一步的推进，核心亮点是“布端、强链、建网” ，“布端”是指阿里新零售逐渐布局包括淘宝、天猫、盒马、饿了么、口碑、支付宝等多端在内的立体网络性端点，广泛覆盖各种消费场景，聚焦2.9亿用户的城市生活，贴近“生活方式”，例如饿了么在20年7月宣布全面升级系统，从送餐到送万物，聚焦用户“身边经济”，商超、生鲜、鲜花、医药等品类都实现高速增长，疫情后非餐饮订单增长120%。

“强链”是指阿里不断强化供应链运营的高效性、品种的独特性与爆款的创新性。例如在疫情中的20年，盒马从159 家门店增至近250家门店，年度活跃买家用户 从2000万增至2600多万；同店销售收入比19年增长30%左右，“商品力”成为盒马亮眼成绩背后的最大功臣，盒马团队开发了1000多种自有品牌商品，建立了北美、欧洲、日韩的采购团队，从全球采购了30%的进口商品，为了从源头扩大优势，盒马持续拓展基地，已在全国打造了550多家水果、蔬菜、畜牧业基地，带来了大量盒马独家商品，至此盒马已建成了面向全国主要城市核心消费群体的一整套多业态、多种供应链物流体系。

“建网”是指物流的网点布局必须完成最后100米高效触达，8万个菜鸟驿站已经遍布全国，但最终目标可能是20万个以上。盒马与饿了么的物流满足了距离消费者“3公里30分钟”的需求，而菜鸟驿站必须解决距消费者“最后100米”诉求，当前的菜鸟驿站已遍布城市、校园、农村，形成了对市场的广覆盖，但可能还远远不够，阿里希望在增加数量的基础上，逐渐把驿站打造成数字化的社区生活服务中心，菜鸟驿站近期的创新是开展社区团购，并通过AI和IoT等技术的应用，增添了洗衣、绿色回收等服务，提升驿站的体验和效率，目前已有1万多个驿站实现了数字化升级。“强链”体现了新零售在加深深度，“布端”与“建网”体现了新零售在扩展广度。从盒马、饿了么到天猫超市、银泰百货，阿里新零售的端、链、网能力陆续会师，阿里的新零售战略已形成了完整立体的商业帝国布局。