平衡计分卡的四个维度不包括(_)，平衡计分卡的四个维度不包括答案

本文作者 | 经韬纬略智库

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人的高度不是由思想决定的，而是由双手决定的。管理的成功不在于逻辑，而在于有保障地落实。

组织是企业战略成功、有效运营的关键因素，四分之三的企业战略失败原因是组织没有能力实施。

战略实施管理体系

谷歌、微软、迪士尼、华为等国际领先的大公司，都有强大的战略组织及中长期发展规划能力，并建立自己独特的战略管理流程和工具。

一、战略管理机构

企业规模不大、人员不多、业务不复杂时，企业的战略管理体系处于初级阶段，工作量较少，战略管理职能可以设置在综合部等职能部门中。随着企业规模的扩大，业务复杂性的增加，竞争越来越激烈，战略管理体系这一套综合的、一体化的闭环系统，有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，需要设置一个独立的职能机构履行专业的战略管理职能，一般称为战略管理部、战略投资部，或者叫战略管理办公室（SMO）。

战略管理办公室有三个核心角色。首先，是组织设计战略和运营管理流程的构建者；其次，是战略管理体系中多个关键流程的管理者，推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略实施等；最后，是整合者，要确保战略能够引导企业各个业务单元或职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享。如表-1所示。

表-1 战略管理办公室的三个核心角色

建立战略管理办公室（SMO）有助于推进战略落地，包括以下内容：

●构建：建立并完善战略管理模式，使战略管理成为可持续发展的重要流程。
●设计：开发和规划战略，确定和监督对战略行动方案的管理。
●协调：确保企业战略在组织的各个层级达成共识和统一执行。
●培训：围绕企业战略落地实施开展培训，储备战略管理人才，逐步培养一个专业化的战略管理工作团队，保证企业战略系统的高效运行。
●治理：建立并维护有效的组织架构和管理跟踪报告系统，保证各层级战略管理的有效进行。
●跟踪：建立战略定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，及时跟进和解决。
●控制：监测环境，和高层领导一起不断地优化和调整计划。

二、战略与计划有机衔接

战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素及经营重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。如图-1、图-2所示。

图-1 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接

图-2 从战略到执行衔接（华为的实践）

三、战略研讨会

1.战略研讨会

战略对每个中高层管理者而言，都是一场革命性的挑战，需要投入、参与、沟通、学习和自我超越。战略实施就要将企业的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。战略研讨会是实现上述目标的重要形式。

战略研讨会是围绕企业战略主题，包括战略分析、战略设计、战略实施、战略控制，开展的一系列研讨会议。一是在短时间内进行系统的战略思考，集中企业高中基层人员的智慧，制定和分解企业战略；二是促进企业内部各层级、各部门信息的传递和充分讨论，统一思想，达成共识；三是完成战略闭环管理。

战略研讨会的重要产出是对战略重点的分析、拟订行动计划，并落实到责任人，签订个人绩效合同。个人绩效合同是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、明确工作优先级的方法。绩效合同体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。

战略研讨会贯穿战略管理的各个环节。在商业实践中，战略研讨会有四种类型，即战略分析研讨会、战略设计研讨会、战略分解研讨会、战略回顾研讨会。在一个战略规划期内，企业根据规模和业务复杂性的不同，往往对战略研讨会的类型没有明确的划分，或者一次战略研讨会包括多项内容，而且重点是战略规划如何与年度计划和预算的制定紧密衔接。如表-2所示。

●战略分析研讨会：主要是对企业内外部环境分析，明确企业核心发展命题或对特定专题进行战略专题研究。核心是让企业认识到企业目前的差距，以及产生差距的根本原因。战略分析研讨会一般会在战略设计研讨会前开展，常在每年的8月—9月，以“战略问题”为龙头，牵引战略制定和达成共识。
●战略设计研讨会：主要是讨论企业未来发展的战略方向、战略定位和商业模式等。重点是通过充分的参与和研讨，企业的中高层管理人员对未来发展方向、目标和路径达成共识。研讨会应避免出现一言堂的情况，不能让决策者成为战略的“评审者”，要集中与会人员的智慧并充分交流，这样才能真正地达成共识。战略务虚会也属于战略设计研讨会。战略研讨会一般会基于战略分析研讨会的输出成果，在每年9月—10月开展。
●战略分解研讨会：在战略设计研讨会之后，各部门需要对战略目标进行分解，最终形成关键任务、战略举措、行动计划和衡量指标，一般在每年的10月—11月召开。在分解的过程中，需要注重各部门的行动目标要与公司整体目标一致，即垂直一致。同时，注重各部门的横向沟通协同，即水平一致。战略分解研讨会由于工作量大且需要多方沟通形成具有操作性的行动方案，一般是系列研讨会，可以分三个阶段进行，首先对业务部门进行战略分解，如销售、市场、研发、生产等，再对财务、人力、行政等职能部门进行分解，最后开展所有部门统一的战略分解研讨会，最终达成一致意见。
●战略回顾研讨会：战略执行是战略管理的“重中之重”，在战略实施的过程中，企业会基于战略分解的输出成果，有计划有节奏地实施落地，但仍需要通过“审视”战略纠偏，通过定期对年度确定的目标和实际执行的结果进行差异分析，核心是形成改进方案，一切都要落实到行动上。回顾的周期一般为每月或每季度。

表-2 四类战略研讨会概述

战略研讨会根据实际情况，会有不同会议规模（大、中、小型）、不同会议方式（正式、非正式）和不同会期（定期或不定期）等。一般战略研讨会都会定期开展，但是当有突发情况出现，如市场环境巨大改变、企业经营发生突发事件等，可以召开临时研讨会议。如图-3所示。

图-3 不同公司现状下的会议选择

2.战略研讨会的决策质量

（1）战略决策质量=正确决策×决策共识程度

战略研讨会的主要目的，是为了做出合理的决策并保障决策的有效执行，即做正确的事并正确地做事。战略决策的质量取决于两个方面：一是正确的决策；二是决策共识程度。仅有正确的决策还不够，企业上下还要达成一致，同心同德，拧成一股绳才能确保正确地做事。正确决策与决策共识程度缺一不可，其中一个为零，决策质量即为零。

战略决策的可靠性要点如下：

●程序化：建立成熟的决策流程和模板体系。
●民主化：发挥集体智慧的威力，充分利用决策团队中的个体差异，激活创造性思维。
●科学化：系统思维方法的运用和IT化的决策支持系统。

精准和充足的信息环境需要企业在会议召开之前做好充分的准备。比如明确的流程、分析工具和模板。如战略回顾研讨会除了回顾过往工作外，还要明确以下内容：

●具体完成情况，未完成事项，未完成的原因及改进方案。
●需要跨部门协作的事项。
●需要高层管理者决策和提供帮助的事项等。

只有提供的信息清楚详尽，高层管理者和各部门之间的决策才能有效。这本质上需要企业建立完善的业绩跟踪体系，包括报表体系、业务流程、信息化等。

另外，企业往往容易忽略决策共识程度对于决策质量的重要性。真正高效地开一场战略研讨会，不仅能解决正确的决策，还解决了共识的问题。决策共识程度是战略执行力的基础，没有共识，就难以确保高效地执行。

（2）战略研讨会=会前管理+会中管理+会后管理

战略研讨会也是一个完整的管理过程。通过会前管理（确定议程及会议准备）、会中管理（会议过程组织）和会后管理（会议总结及会后跟进），保障战略研讨决策的高质量。如图-4所示。

会议前期准备的六个要点如下：

●明确企业目前所处阶段，合理设置会议主题。
●用SMART原则定义会议目标、会议产出物，必须具体、可操作。
●会场空间环境布局符合研讨需要。
●合理安排参会人员和会议流程。
●明确决策原则：是会上形成决议，还是会后单独决议？是少数服从多数决策，还是所有人达成决策？
●充足的准备工作：提供研讨使用的基础数据；参会人员具备研讨议题所需的专业知识和能力。

会中提高会议效率、促成战略共识的七个要点如下：

图-4 战略研讨会管理的核心要素

●确保参会人员熟悉战略研讨流程和工具，或有相关人员进行培训和示范。
●至少由一名掌握战略研讨引导技巧的会议主持人。
●引导会议讨论过程中聚焦议题，不跑偏。
●合理控制时间：足够地发散，有效地收敛。
●当出现观点分歧时，主持人具备足够的处理技巧：一是能够识别根本分歧点；二是能够引导决策信息的充分互换；三是能够基于对战略框架的理解，从更高层次来求解。
●确认会议共识：及时记录，准确及时地回顾会议已达成的共识和后续待决议事项；会上有正式确认共识的程序。
●明确会后事项安排，落实责任人、时间节点、产出要求、考核标准。

会议决议后高效执行的四点保障如下：

●一个督办流程。
●一个匹配决议事项落地的绩效考核体系。
●一个负责战略推进的督办小组。
●企业高层管理人员高度重视，合理配置资源。

3.战略研讨会的组织

战略研讨会的发起一般会有两条路径：一是战略管理部门发起；二是最高层领导发起。不管哪种路径，中高层管理者对业务结果负责，必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。

通过召开战略研讨会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身就是对现有工作方式的创新。战略研讨会所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

战略落地的四个原则

一、垂直一致性原则

以企业战略目标和业务单元/部门目标为基础，自上而下垂直分解，从公司—部门—岗位，保证纵向承接的一致性。通俗地说，千金重担人人挑，人人身上有指标。

二、水平一致性原则

以端到端业务流程为基础，建立起业务单元/部门间的连带责任和协作关系，保证组织流程横向的协同效率。

三、均衡性和导向性原则

指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和企业导向、部门责任，均衡考虑选取指标。特别是如何均衡长期利益与短期利益，如何均衡业绩指标与核心能力构建。

四、责任承诺落实性原则

落实业务单元、部门和员工对上级目标的承接和责任，承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或公司总目标的实现。

（1）结果目标承诺（目标承诺、服务承诺、改进承诺）

员工承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或公司总目标的实现。对于结果目标，一定要有衡量指标，说明做到什么程度或何时做完，这是衡量员工绩效是否达成的主要依据。

（2）执行措施承诺

为达成绩效目标，员工与考核者对完成任务的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，确保结果目标的最终达成。对于执行目标，它是一种过程性的描述，不一定都有明确的衡量指标。在进行绩效评价时，主要是看员工是否按照规范的要求去做，追求有过程的结果。执行措施是工作计划的浓缩，是关键的措施。

（3）团队协作承诺

为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。团队目标主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程、下游及上级的支持与配合。

通过战略目标分解，帮助业务单元、各部门划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

以上内容摘自《战略管理100+工具》

《战略管理100+工具》内容包括以下三个部分：

第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。

第二部分，通过对战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。

第三部分，经韬纬略战略方法，通过配套的工具方法、图表，展示经韬纬略战略方法的实操性。

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