企业运营模式有哪几种,店铺运营模式有哪几种

企业运营模式有哪几种,店铺运营模式有哪几种

图片来源@视觉中国

文 | 陈虎东

传统供应链小微企业是单向度发展的,即参与到整体供应链链条环节中的程度并不深,他们躬耕于自己的一亩三分地,通过与甲方客户的关系型,运营着很小的一块业务;他们呕心沥血、兢兢业业地维护着甲方,生怕甲方的一个负责人“发脾气”,最终将业务就给到了别的公司(或者在实际的对接过程中故意“使绊子”);他们的作业过程非常随意,标准化的运作对于他们来说基本上是没有必要的“胡闹”;他们对整条供应链的变革都在抵触,自身抗风险能力的低弱,决定了他们必须要采用保守的方式进行“抗变”,以免自己的那点业务受损……

当前互联网在零售、支付、出行、娱乐、硬件设备等行业攻城略地的时候,供应链行业相比较而言,其发展还是非常滞后的。小微供应链企业虽然占据了供应链市场的绝大部分份额,但是其传统计划经济的影子还是较为浓重:其仍然具有产生于计划经济时期物资流通的一些特点;以手工作业为主,在单一的业务环节中进行操作;服务局限于某一个特定的区域;以人员投入为主的所谓“人工操作”模式作为业务运营的主要工具模式;非标准化的操作理念和随意性的操作习惯等等落后的方式,已经严重制约行业的发展。众多传统的小微供应链企业在面对互联网技术给其他各行各业带来的巨变时,显得手足无措,在很大程度上,有的小微供应链企业甚至都不清楚这个市场到底发生了什么。

如果一个供应链企业符合以上所提及的一些特点,那么这个供应链公司基本上都可定性为传统供应链公司。而我们也观察到,即使在当前互联网技术在各行业大力赋能的时候,这些传统的供应链公司似乎成为了被互联网工具遗忘的江湖。当我们在谈论信息化或者数字化的时候,小微供应链公司通过互联网技术的成功赋能案例,可谓少之又少。

当然,我们所说的数字技术,在供应链行业的应用,其实只是现代供应链的必要要素之一,另外的要素,还包括基于合同所产生的增值服务潜力、基于客户需求所产生的能够以柔性运营为特点的快速转变方式、基于内部管理流程所包含的即时信息反馈和流程协同、基于外部供应链市场变化所应具备的快速协同跟进能力等等。这些要素对于现代供应链企业而言,需要一个很长的过程进行探索、体会、实施,目前的小微供应链企业基本上对于这些要素,哪怕是其中的一项要素,都不具备。

传统供应链企业的协同存在很大的困难,即使基于信息化这个元素来进行协同,在实际中其实也存在非常大的困难,因为这个信息本身也处于随时变动的不确定环境中。从这点而言,信息化的建设,一定是一个系统性的工程——不仅要在线上进行整条链条的流程衔接重塑,还要对线下的人员操作流程进行重新规整和调配。否则,即使线上对于信息的获取部门,都能在某一个环节被触发之后同时收到触发后的反馈信息,但是因为这个信息只要是是处于随时变动的状态中,那么就会导致线下的时效性和操作流程发生极大的变化,且要经历一个比较长的时间才能与线上的信息进行匹配。

所以这也解释了为什么供应链行业的信息化建设如此艰难,即使很多小微企业上了信息化系统,最终也是无疾而终,线下的业务场景并不能被信息化有效支撑起来,反而让一线的操作员工觉得信息化增加了他们的工作量,认为其并非是一种比较好的工具。

如果我们仍旧从协同的角度来考量目前的小微供应链市场,我们会发现基本上这个市场不存在什么现代化的协同方式,而是对于某项流程的反复人工沟通,这种沟通虽然也是为了将多方协同的内容趋于一致性,但是这种协同导致的时效性,则是极弱的,或者我们可以将这种沟通看作是一种责任的“必然推诿”。

协同本质上就是一种重要的供应链管理的方式之一,根据相关学者的定义,供应链管理的目的是通过提高整个供应链活动的效率,取得竟争优势。物流是供应链中不同事物综合的过程。如果要把整个供应链运作得像一个整体一样,整个物流过程必须作为一个统一过程来运作。从供应链的角度,这将导致合作和所有整条供应链的制造、存货、运输、选址等一系列活动的有序安排。

然而,目前供应链的市场,还远没有达到以上所说的“有序”。有序其实在很大程度上,都需要一种“集成”的思想予以通盘考量。

供应链管理是一种集成的思想,需要顾及整体链条上的所有环节,当然这里所说的“顾及”,并非是要在实际的业务场景中实际参与到别的自身不涉及到的环节中,而是需要通过观念上的协同思想,考虑清楚自身的业务在整体的环节中扮演一个什么样的角色、需要一种什么样的定位、进行一种什么样的控制和执行。

因此,供应链就是一种需要整体进行协作的思想,如果自身只是在自己的一亩三分地上埋头苦干,而不在观念和流程上进行全方面的思维提升,这个供应链链条基本上就不会高效。

小微供应链企业目前就处于这种状态,他们在自己的业务范围内进行操作,对于非自身业务范围的情况,基本上不会试图参与,也不会考虑。

例如当小微供应链企业和甲方达成合作意向的时候,乙方为甲方指定的合作终端送货,如果小微供应链企业和甲方的合同中规定的结算依据,是按照到岸数量(也就是出库数量)进行结算,那么小微供应链公司基本上除了和甲方的合作终端进行日常的行程、时效性等情况进行沟通,其他方面如货物漏装、破损等影响甲方终端的情况,小微供应链公司则不会和甲方终端产生明确的交集。在这种情况下,小微供应链公司对于甲方终端根据市场情况做出的货量需求,重视程度就不高,从而影响了甲方终端的销售。在这一点上,甲方终端只能是将情况反馈给甲方,然后甲方再反馈给小微供应链公司,从而增加了沟通的成本,甲方终端销售的时效性就会受到很大影响。

因此,如果小微供应链公司和甲方的合同中规定的是按照到岸数量进行结算的,这样小微供应链公司就是一对一的关系,即只对甲方负责,甲方终端就是一个参考性质的存在。

那么,如果小微供应链公司和甲方签订的合同中,规定的结算方式是按照验收数量(也就是甲方终端的实收数量)进行结算,那么,小微供应链公司势必就会和甲方终端发生联系,这样就迫使小微供应链公司特别注意甲方终端的收货情况,毕竟这关系到小微供应链企业的收入,也使得小微供应链公司对于到货的数量和质量,以及沟通的有效性特别重视。

如果小微供应链公司和甲方的合同中规定的是按照验收数量结算的,这样小微供应链公司就是一对多的关系,即不仅要对甲方负责,还要对甲方的终端负责。

首先,小微供应链公司的服务能力有限,难以承受大范围的客户对接,只要小微供应链公司和客户终端发生关系,我们可以将这些众多的终端看成是小微供应链公司的客户,那么小微供应链公司的服务对接能力是跟不上的。

另外,目前市场上供应链的价格,基本上是相对透明的,同质化的压价竞争导致小微供应链的利润空间极小,而和众多的终端进行对接的成本是非常高的,小微供应链公司低下的服务能力,决定了其并没有动力进行这种“一对多”的合同签署。

第三,甲方的终端与甲方的关系也是合作关系,终端作为销售方,合作的客户不仅仅是局限于一个甲方的。众多的终端其实都有一套自己的管理流程,那么自然不同的终端涉及到的要求自然是多种多样、彼此不一的。因此,甲方和终端的对接沟通,也是一块非常重要的工作,因为这关系到甲方的销售。当甲方这块对接内容通过合同的方式,间接地转移给小微供应链企业的时候,小微供应链企业基本无法应付;而且,甲方不同终端的不同管理流程,决定了不同终端极有可能对小微供应链企业的服务吹毛求疵,甚至有时候需要看甲方终端或者采购员的“心情”。这样不但降低了小微供应链企业的利润,而且影响了甲方的销售。

从以上这点可以看出,看似甲方有销售量的任务,但是与小微供应链企业的结算上限,就是小微供应链企业的全部货物到岸量被甲方终端全部验收,甲方也是希望做到这一点的。逻辑上,甲方也并不愿意小微供应链企业的送货被部分拒收,因为这影响了其的销售量任务。但是从目前市场的情况来看,甲方要降低成本,一方面要压小微供应链企业,一方面要提高市场销量,这样其利润点会高一些。那么在这种情况下,对于小微供应链企业而言,就要充分考虑其自身管理能力、与终端的协调能力和整体链条的高效性,而不能只是在自己的“一亩三分地”上面固守一隅——自己的一亩三分地即使做得再好,利润空间已经非常小了,甚至没什么利润空间。而只有将眼光扩散开来,着重在操作管理、流程管理、终端场景熟悉、衔接流程效率等方面进行整体考量和细化操作,才有可能将利润空间扩展。

目前,很多小微供应链企业一是没有能力进行供应链链条中的各项环节的涉及,二是并不具备各项环节应该集成管理的思想。虽然这也是由于当前的市场现状和自身的服务能力造成的,客观的原因占据了主因,但是无论如何,都是这种传统模式不可持续的一种表现。各自局限于“一亩三分地”的运营思维,在很大程度上不仅需要小微供应链企业自身进行改变,更需要整体的行业具有打破这种状态的认知——总而言之,目前小微供应链企业的这种操作模式已经非常传统了,不具备可持续性发展的动能,已到了不得不转型的地步了。

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