有关创新的名人名言短句,有关创新的名人名言短句摘抄

创新从0到1：激活创新的6项行动

作者：[英] 埃尔文·特纳 著、[英] 理查德·约翰斯顿 绘

译者：陈劲、姜智勇

出版社：电子工业出版社

ISBN：9787121434006

在绝大多数企业中，创新就是一场激辩——一方是新创意，它脆弱易折；另一方是现状，它有着近乎压倒一切的强悍力量。创新战略有利于创造新环境，促进新创意产生并发展壮大。这是建立和保持创新佳绩的最重要方式。而且，它并没有那么难。

一、战略意图的力量

创新是一场争论，绝大多数的企业都是输家。为什么？因为它们对创新太漫不经心了。

创新需要改变现状。通常，变革越剧烈，它引发的争议就越大。

因此，如果企业对创新不够重视，那么，它们付出的努力可能很快就会烟消云散：因为日常事务太过繁杂、太过强大，不可能为刚刚萌芽的、让人感到不便的、未经证实的、耗费资源的创意腾出空间。二者之间的较量永远是一场被操纵的、不公平的比赛。

从信马由缰的、与创新“约会”的心态转变为战略性的、永远在线的投入， 这是培养创新巨擎的关键所在，如亚马逊（Amazon）、谷歌（Google）、皮克斯（Pixar）、奈飞（Netflix）、康宁（Corning）和特斯拉（Tesla）等，我们每天都会读到这些企业的新闻。

在这些企业里，创新是一种永无止境、矢志不渝的追求。它会在整个组织中实现战略的一致性，会嵌入组织的各个层面，会得到适宜的资源投入，还会获得恰如其分的、有意义的奖励。不仅如此，创新还是人人都能做到的。

和企业中其他职能部门一样，创新必须是有意为之的。一家企业通常会制定销售战略、财务战略、市场营销战略、信息技术战略和人力资源战略等，但是，我们很少听说过真正有意义的创新战略。当然，职能部门也许会在自己的战略中加入创新的成分，但实际上这是远远不够的。它们至多能够逐步提高组织的渐进式创新水平。

只要我们想要更多的创新（尤其是更多的颠覆式创新），就必须建立起专门的创新战略。这是谁都无法逃避的最低要求。但创新战略用不着有多复杂。

建立创新战略

如何建立创新战略，以激发可持续的、更高绩效的状态？

虽然每种创新战略稍有不同，但是有两种根本要素是所有创新战略都需要且都可以从中受益的。

1. 战略动因

战略动因也就是“为什么”创新的问题。它包括需要通过创新来拨动的那些战略“指针”，还包括我们对源自未来的变革的准备就绪程度的理解：

●与企业战略保持一致——需要创新支持的总体方向是什么？

●财务更新——现在和未来需要怎样的增长水平和更新水平？

●客户洞察——对于今天和未来的客户而言，最重要的是什么？

●产品组合——产品线中的新产品和新服务是否具备恰当的平衡性和流动性？

●未来趋势——即将涌现的趋势将如何影响我们的命运？

2. 创新框架

它主要解决创新的内容和方式问题：在战略动因确定的情况下，应该如何组织和动员创新，把适合的新创意转变为新价值？这个问题可以分为五个方面：

●流程（如何开发新创意，并将其转化为价值）

●能力（必需的技能、经验和合作伙伴关系）

●资源配置（资源的水平、流动和管理）

●文化（支持创新的信念和行为）

●领导力（谁来决策，如何决策）

这几个方面的统一可以帮助企业解答创新战略设计问题：“创造条件，帮助大胆的创意涌现并发展。我们在这项工作中的表现达到了什么程度？”

纵观本书，我们会学习如何“开启”以上每个领域的实用方法。我们还会看到各种各样的治理方法，它们能让创新工作进行得更加平稳。

“启动”创新战略框架

聚焦这些领域能让每种创新战略获益良多，尽管如此，我们仍需要牢记一点：每个企业的具体方式各不相同。只有最有力地支持你的独特文化、方针和具体环境的创新战略才是“完美的”创新战略。

我们就从这个问题开始，它在很多情况下直接决定了可持续创新的成败，它就是——与企业战略保持一致。

二、创新业绩成败的关键

研究表明，54%的企业在创新战略与业务的一致性方面存在困难。这意味着可能有许多创意在“盲目飞行”。经验告诉我们，“盲目飞行”的创意多是以坠落和烧毁收场的。

如果一项创意无法指向明确的战略着陆跑道，气流带来的颠簸将是不可避免的。

与战略目标保持一致可以保证创新的可持续性，同时也能把创新与商业成果结合起来，为其背后必不可少的连锁反应提供动力。一旦创新成了实现业绩指标的必要手段，它必需的资源、流程和文化在领导者的优先工作列表上的地位就会迅速跃升。

战略一致性还会拉动整个创新体系向前发展。在公司不太景气的时期，这一点对获得和保有战略创造力所需的资源尤为重要，因为它们通常会在萧条时期遭到削减。

困在一垒

首先要做的是核实现状。我见过很多高管委婉地承认自己的企业实际上根本没有战略。他们有的只是一个收入目标和一份一年期的工作计划，这就是所谓的战略。这势必让那些有影响力的、可持续发展的创新战略找不到可供对准和校正的参照物。情况似乎变得很难办。

其实，没有战略并不意味着无法创新。实际上，企业的总体战略经常是在开发创新战略的过程中不经意地建立起来的。因为有关创新战略的对话会迫使企业围绕最重要的因素形成自己的看法，而这些看法定义了企业的未来。

如果你已经找到了战略，可以直接跳到本书第13章，把它当作实际工作的出发点。

把战略与创新连接起来

就算你的企业还没有战略，但至少应该对以下几个问题形成清晰明确的看法：

●希望形成怎样的总体影响（从多个维度来看）？

●预期的商业/财务目标是什么？

●准备耕耘哪些市场？

●商业模式和运营模式的区别是什么？

绝大多数情况下，战略要求规模化和影响力的增长。这一增长往往会超出现有商业模式和运营模式所能达到的极限。

但它并不总是一个增长问题。战略还需要运营上的变革，它是由根本产业动态的转变引起的。而这些动态或多或少地包含成败攸关的意义。

多数企业的现实情况是二者的结合——在变革中谋发展。

无论哪一种情况，当现有模式无法满足需求时，没有创新就不可能实现成功。任务越困难、市场越动荡，对更高变革水平的创新需求就越强烈。

战略要求的目标和现有的未来发展轨迹之间存在的差距，在本质上影响着创新战略。

这一差距包含着一种混合式经济的需求，从渐进式的持续改进到革命性的、足以带来重大影响的变革，统统蕴含其中。

创新战略的作用就是评估这一战略差距，协调并形成适合的项目、计划和实验的组合，最终弥合这一差距。

如何做到这一点？这个问题不存在标准答案。每家企业都可以开发属于自己的流程，以匹配独有的战略确定周期。本书通篇介绍的都是可能有用的方法，但是，最重要的是建立关联：如何让所有创新活动为战略的实现做出直接贡献？务必要彻底地明确这一点。

这在财务层面上意义重大（因此，我们不会把稀缺资源放在过多的“登月计划”上），同时在战略层面上也具有重要意义：在日子很好过时和很不好过时， 创新都很容易遭到排挤。在这样的情况下，战略会变得脆弱易折。

要保持战略和创新之间的紧密联系，最有效的方法之一是建立财务依赖关系。

“启动”创新战略框架和创新组合

三、找到连续盈利的方法

许多创新战略活不过一年。原因何在？——“先让我见到钱！”

入门规则：归根结底，创新战略必须通过某种方式在某个方面、某个时间尽快地带来更多的钱。如果做不到这一点，创新很快就会失去信誉，被现状碾碎。温和的创新战略常常步履维艰，因为它们可能提出过多的计划。这些计划通常进展缓慢，而且容易犯商业上的“幼稚病”。我们在本书中将会讨论如何在这些方面取得恰当的平衡。

问题在于，无论取得怎样的平衡，如果迟迟见不到财务收益，高管们的耐心依然会慢慢被耗尽。聪明的高管会利用这一点为自己服务。他们会设置财务目标，把创新变成必然结果。

3M公司的方法非常简单，一张便利贴就写得下：“每个部门销售收入的30%必须来自4年之内的新产品。”销售指标直接影响奖金收入，所以每个人都很重视这一点。

这是一个很难但很有用的指标，因为它把财务增长与以客户为中心的创新紧密结合在一起。假如新产品无法为客户创造有意义的进步， 它们就不可能带来可持续的收入。这同样有助于避免存在于很多企业的通病，即“为了创新而创新”的诱惑。

为新项目设定恰当的销售收入比例，同样有助于减轻对渐进式创新的过分强调。过分注重渐进式创新也是一种危险的做法。

我见过一家公司把这个比例定得过低。它要求10%的销售收入来自1年以内的新产品。当然，如果你是一台不可阻挡的颠覆式创新机器，且你的产品是易于实现快速改造的系列，那么很好，请继续加油。

然而，现实的情况是，这种创新焦点通常会带来大量现有产品的简单再包装，它们也被称为“新产品”。

如果你在一个成熟稳定的行业中寻求新形式的增长，那么，这种创新可能成为市场营销创新组合中的一个重要组成部分。它在短期内可能是行之有效的。但是，必须对这种容易令人自满的成功感保持警惕。这是因为，如果只顾着“摘低处的果子”，可能会因此牺牲了长远发展的投资机会。

好的，现在由你来决定。放眼未来，怎样的更新速率能够确保创新焦点落在正确类型的增长上？只有你能回答这个问题，答案可能因为业务单元的不同而不同。可能带来影响的因素很多，如：

●行业变革的速度

●即将到来的行业拐点

●竞争优势的深度

●与竞争对手相比，现有创新能力的强度

建议根据企业的具体情况，从比较适中的强度入手。在整个公司范围内建立因果关系机制，在不同领域里开展不同比例的实验，找到最有可能带来连续盈利的方法。

对于高管人员来说，这是一个重要问题。要在收入和创新之间建立怎样的因果关系，才能带来最健康的未来？

这是高管团队能够开展的最重要的对话之一。它可以成为一种财务指标，直接与奖金挂钩。这也许是最有现实意义的一点，也是保证董事会成员始终把创新置于优先考虑的强有力的激励因素之一。

书籍内容介绍

创新是一项复杂的治理工作，需要激情和伟大的领导力才能持续产生。然而，多数组织在成长过程中，不免会遭遇思维的惯性、文化的惰性等“创新杀手”的阻挠，真正实现杰出创新的组织少之又少。作为一位经验丰富的管理咨询顾问，作者埃尔文·特纳立足于十几年的实践和研究，萃取了优秀创新企业的思想、方法、工具和手段，旨在帮助创新者们行动起来，实现创新活动的系统化和规模化。

特纳在辅导全球数百个创新项目中发现，当团队专注于6个领域时，往往能产生不可阻挡、可复制的创新成果。这6个领域分别为创新战略、流程、能力、资源配置、文化、领导力，将这6个领域结合起来，企业就拥有了一套精妙的创新体系，就能为自己赢得最好的机会。本书可以帮助创新者在这6个领域快速开启创新，先启动，再扩大，发现和培育创新基因，不断打造竞争优势。

译者序

创新是人类逐步拥有的一项复杂的智力工作，需要强烈的激情、伟大的领导力才能持续产生。然而，大多数组织在成长过程中，不免会遭遇思维的惯性、文化的惰性等“创新杀手”的阻扰，因此，真正实现杰出创新的组织少之又少。

作为一位经验丰富的管理咨询顾问，才思敏捷、广征博引的作家和教授，埃尔文· 特纳立足于十几年的实践和研究，萃取了优秀创新企业的思想、方法、工具和手段以成就本书，旨在帮助创新实干者们行动起来，通过激发创意、开展实验，收获敏捷性和利润，并且实现创新活动的系统化和规模化。

作者开宗明义地指出，战略是帮助创新存活、成长壮大的关键所在。明确清晰的战略意图是战略的起点。接下来是创新战略的建立方法，其中的重点是战略动因与创新框架，以及战略与业务的一致性。这里强调的重点概念是“进步”以及用来衡量它的“进步单位”。作者把创新分为巩固式创新、扩展式创新和探索式创新，这和克莱顿·克里斯坦森教授的持续式创新、效率式创新和开辟式创新有异曲同工之妙。

作者把创新流程总结为“发现机会”“找到解决方案”和“定义商业模式” 三个方面。由此而来的创新流程图是贯穿这一部分的主线。发现机会的起点是洞察力，作者在这里提出了“创新粒子”的概念，并且再次强调了客户进步的重要性。作者还提出，与其打造更好的产品，不如培育更优质的客户。这里介绍的项目章程是在很多企业行之有效的优质工具。作者还论述了如何避开创新陷阱的问题以及商业模式的建立问题。

与战略和流程相比，虽然作者在能力方面的着墨不多，但是直击要害。例如，作者提出，要把实战和培训结合起来，并且推荐了培训方法，其中重点介绍了如何对高管开展培训的方法。其中的成熟经验包括面向创新的能力重组、建立创意咨询委员会等。作者认为，最重要的能力一定是面向未来的，并且给出了开始行动的具体建议。

创新是高度依赖情境的。作者明确提出要反对官僚主义，顺应人性。“人终究要多些人性，不要那么‘僵尸’。”在重新思考文化的同时，作者还提出了“空间”的概念，并把空间区分为“排练空间”和“演出空间”，还分别论述了愿景、思维模式、资源及多样性的重要意义。

作者在书中一再强调，领导者在创新工作中扮演着极为重要的角色。他们的主要职责包括选择、行动和成长。作者从领导者的创新授权讲起，提出了极具实用价值的创新领导力问题清单。作者还指出，领导者本身、领导者的做法、领导者的安全感和个人意义都是创新体验的组成部分和重要影响因素。作者还介绍了领导者带领团队走过创新最艰难路段的经验和方法。

本书做到了多个方面的结合，包括理论与实践的结合，目标与手段的结合， 说理与方法、工具的结合，未来与当下的结合，对人性的理解与对实务的追求的结合，严肃与活泼的结合以及图文的结合。这得益于作者丰富的实践经验和透彻的体悟，也使得本书超越了创新工具书的单一印象，为读者带来了多层次的感受和收获。

本书中提到，职场压力已经成为美国第五大健康杀手，这非常令人心忧。如何建立更健康的组织，培养更快乐的员工，拥有更加充满希望的未来，这不仅是创新问题，也是发展甚至生存问题。

尽管如此，这样的情况足忧不足惧，因为人生来就是创新能手。我们并不是在追求创新，只是在回归创新。创新并不是我们人生的彼岸，而是我们永远的乡愁。

陈劲

清华大学经济管理学院教授

中国管理科学学会副会长

中国科学学与科技政策研究会副理事长

《清华管理评论》执行主编

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