销售三个基本点，销售三点一线

“看工厂到底应该看什么” “怎么样判断一家工厂的生产行不行”。

确实，无论贸易公司、采购代理还是工厂自身的销售，这些问题确实很重要，但却似乎从来没有人分享过相关的话题？

有位大神总结提炼了看厂最重要的三点要素分享给大家。

1.来料检验规范

工厂有没有来料检验工作，以及这项工作是否规范，有着非常巨大的区别。

在我拜访过的许多工厂里，都是没有什么所谓来料检验规范的。

上游供应商将原材料或零部件送过来之后，象征性地拆包看一下，然后就“好的没问题入库吧”或者“有问题再说”。

这种做法背后的本质原因，其实是工厂生产控制的不到位，以及对“质量成本”概念的忽视。

所谓质量成本，意思是质量问题发生在供应链的不同环节，其成本是不一样的。成本最低在来料检验环节，成本最高在货物上架环节。

分享一个2019年时发生的真实案例。

我们给供应商下了一张5万美金的订单，文字约定产品必须通过无邻苯测试，否则供应商必须承担所有带来的损失。

对此供应商自然是一口答应，但由于这项标准实在是太重要了，我们也不会将所有的希望都放在供应商的承诺上。

因此产前样我们做了测试，生产中和生产后我们一样做了抽检，确保没有问题了才安排出货。

然而匪夷所思的事情发生了，在出货一段时间之后我们接到了终端的通知：

经第三方检测机构抽检，我们在终端上的货物被抽检出含有邻苯二甲酸二丁酯，必须全部下架。

货物成本和由此产生的费用全部都由我们在当地的合作伙伴承担，且合作伙伴在当地可能面临罚款和行政诉讼。

直接损失超过8万美金，间接损失（品牌影响，终端取消后续订单）不计其数。

当初听到这个消息时，我们的第1个反应都是不可能，都做了那么多测试了，怎么还会出现这种情况呢？

会不会是终端在玩什么花招？又或者说当地的抽检出现问题，或者双方的标准不一样？

但冷静下来之后我们迅速排除了当地的抽检出现问题这种可能，无邻苯测试是一项非常简单的测试，有就是有，无就是无，不可能出错。

这也意味着我们的产品确实是出现问题了，而且不可能是整批只会是部分出现问题，否则我们当时的抽检绝对不可能检查不出来。

我们一边让当地的合作伙伴安排再次抽样做检测，一边开会研究问题到底出在什么样地方。

12个小时之后，我们终于发现了问题所在：

假设我们下给供应商的订单是100pcs，但供应商采购回来的物料只足够做80pcs，生产到一半的时候发现物料不足于是重新补料。

但由于生产计划紧张，又或者说偷懒又或者说盲目地相信上游供应商，我们的供应商并没有对新补的这一批物料做检测。

结果刚好这批物料就是不合格的，而且好死不死，在成品抽检环节有问题的产品并没有被抽到，但恰好又在终端被抽到了。

对于这样的情况，供应商自然是欲哭无泪，因为他并没有和上游供应商签署任何的协议。

对于原材料不合格这种事情，上游供应商也拒不承认，最终所有的损失自然也只能够由供应商自己承担了。

大家可以想象一下，假如工厂本身有严格的来料检验规范，最终是不是不会发生这个问题？

这个案例堪称我公司2019年最经典的案例，而我们也是从这个案例之后，开始重视起供应商的来料检验规范。

在开始合作之前，都至少需要对方将相关的文件（包含不限于来料检验标准，来料检验记录）发给我们确认，证明他们确实有对应的流程且真实执行，而非一纸只在工厂墙上的文件。

2.生产过程控制

前些天有位小伙伴提出了一个问题：

我们以往对开发业务员的考核都以结果定论。

有必要对日常的开发过程，比如打了几个电话、发了多少开发信、询盘跟进了多少次进行相应的考核吗？

当时雷神的回答超级经典。他说：

关于销售管理要不要管到具体“销售动作”这个事：我的结论是“一定要”。

站在销售人员的角度上来说：甭管Ta的业绩是好还是坏，肯定都是不希望的。因为人性肯定是希望自由，不愿意受拘束的。

可假如站在销售管理者的角度，假如没有管到具体的销售动作，你会发现对于如何完成目标这件事情完全无能为力。

销售管理者的目标是什么？

无论你是大型集团的销售VP、销售总监、还是只带2-3个兵的销售小组长，首要目标就是完成年度的业绩目标。

举例：年初公司给作为销售团队管理者的你，下达了今年完成5000万的销售额目标，比去年增加了20%。你要如何完成？

作为销售管理者来说，不是简单的分配：今年小A完成500万，小B完成450万，小C完成300万……

如果你只压指标，而不给路径和方法，那确实你也没啥资格管，或者你也不知道怎么管。顶多就是催促一下逼一下而已。

正确的做法，你首先要想出完成这个整体目标的策略。比如：

//

1.稳定住现有的客户和他们的订单。

2.获取更多的新客户。

3.提高单笔订单的金额。

4.提高销售的赢单率。

（以上仅是举例，并非实际情况）

那么问题来了，老客户和他们的订单如何防止流失？新客户如何获取？订单金额和赢单率如何提高？

也就是业绩增长策略制定好了，你还要找到与之配套的销售活动去执行。那么需要哪些销售活动与之相匹配呢？比如：

01

加强跟老客户的沟通。

以前是客户有订单的时候才联系，或者想起来了才去联系，现在可能要定期的进行沟通，一方面强化客户关系，另一方面看看有没有新的机会。

02

以前新客户开发主要是靠广告来获客，今年除了原有的广告推广以外，还要加上主动开发的拓客方式。

03

提高单笔订单金额除了要靠产品的配合（新产品提高毛利率），还有增加每笔订单的销售量和单价。

04

提高销售赢单率要给销售人员进行销售技能的培训。

管理有一个最基本的原则：只有量化的，才能被管理。

销售管理者会发现，年度的指标你是管理不了的；销售策略你也是管理不了的。只有销售的活动量是可以被管理的。

比如：定期回访老客户的次数，主动开发新客户的次数（邮件和电话），新媒体产品信息发布的次数、机会跟进的次数，销售人员培训的次数……等等。

总结一下：销售管理的核心是业绩管理。

所谓业绩管理，不是你做某些事情就一定会完成业绩，而是指你完成业绩必须做某些事情。

找出这些必须做的事情，并且管理它。这就是业绩管理。

有哪些必须要做的事呢？有了业绩目标，就要制定完成它的策略；有了策略再找出与之配套的销售活动。

最后管理者会发现，目标和策略很难被管理，唯一能被管理的就是销售活动。这就是为什么要管理销售人员具体销售活动的原因。

当然，行业不同、公司所处的发展阶段不同，制定的业绩增长策略也不同。

有了策略再找出相匹配的销售活动，这些都需要销售管理者去思考，谁让你在这个位置上呢？

至于你们公司的决策层是否支持，下面的兄弟们是否配合，最后是否能执行，就看决心和你的领导能力了。

年底你完成了业绩目标，你的核心KPI就完成了。至于你今年培养了多少优秀员工，员工有没有调皮捣蛋……这些都不是重点。

雷神的这段话虽然站在了销售与销售管理领域，但与采购与供应链管理有着异曲同工之妙。

几乎每一家工厂都会说“我们的产品质量好”，但站在供应链管理者的角度：

首先，证明质量好的指标是什么？

毕竟每个人对于质量的认知不一样，你所说的质量好可能在我看未必，我们必须将其落实为双方都认可的指标（这是“目标”）

其次，你实现这个指标的方法是什么？

采取了什么样的生产工艺？怎样确保你每一批次的生产都能得到这个指标？如何实现可靠性与一致性？（这是实现“目标”的“路径”）

最后，每个流程节点上的岗位，具体依据什么样的方法、规范和标准开展生产作业？（这是“路径”中的具体“措施”）

所有的这些落实到整个生产环节里，就是“生产过程控制”。

而我们在看厂过程中，关键就是确认对方到底如何进行生产过程的控制，以达到影响结果的目的。

每次看厂，我都会看对方是否有在每个岗位上粘贴“生产作业指导书”，观察对方的生产人员到底有没有根据作业指导书进行操作。

以及询问“贵公司的生产工作主要由老师傅完成，还是普通工人完成”。

有些销售会很骄傲地说“我们厂的工人大多数都是经验丰富的老师傅”，但事实上从采购与供应链管理者的角度，这未必是一件好事情。

原因很简单：所有的采购都是风险厌恶型的。

没错，经验丰富的老师傅确实可以将工作干到120分。

但万一老师傅请假、有情绪、感觉到累、心不在焉，然后换了一个没有多少经验的小徒弟来干这活呢？会不会瞬间将工作降到了60分？

你可能会说“呀，这都是小概率事件”，但所有的风险和意外，哪个不是从小概率事件开始的？

所以拥有精细化生产意识的工厂，从来不过分依赖老师傅的经验和手感，而是依靠“生产作业指导书”。

无论你是谁，只要跟着指导书进行操作，未必能够实现120分，但也绝对不会掉到60分。

另外，也需要警惕有些工厂拿没有什么用的作业指导书出来糊弄人。

譬如我见过不少工厂，在作业指导书上大量采取了描述性的语言，譬如“表面较光滑”“将蓝色线缆折至弯曲”。

那我的问题就来了：请问多光滑算较光滑？请问多少度算弯曲？

在生产领域，所有的一切都可以且必须用数据来呈现。假如不能，除了无法确保生产质量以及稳定性外，还会带来检测标准缺失的问题。

3.成品检测标准

在许多工厂，QC（Quality Control）往往是个摆设。

譬如有家工厂的厂长自己坦言说过往他们的品控和生产经常吵架，品控说“这批产品的质量不行”生产却说“设备情况就这样，你行你上”。

最终只能把问题推到业务，甚至推给客户，让客户被迫接受有瑕疵的产品。

但这还不是最要命的，最要命的是工厂的QC尸位素餐，甚至和生产沆瀣一气。

门徒会员群曾经有这样一个案例：

商超客户验货时发现产品logo下面有头发丝一样的夹水线（模具问题）。

这条线并不是很明显且要非常近才能看出来，但客户就是要求5000台产品（货值100万美元）全部返工或者至少给20%的折扣。

更关键是，客户之前验过产前样，而且产前样与大货一致。

一开始听到这个案例，大家都感觉义愤填膺，认为客户小题大做或者借题发挥。

可是在看到当事人发来的图片时，才发现这个锅工厂的QC背定了。

在零售商超领域，所有和商标相关的地方称之为“A面”，是绝对绝对不能出问题的。

但如同下图这样的产品为什么还能够下线？

还不是因为QC觉得“这个问题是模具问题，无论如何都解决不了”。

或者“产品之前出过大货给其他客户，其他客户并没有反馈过问题”，或者“反正客户看过产前样且确认了”。

归根结底，还是因为工厂缺乏严格的成品检验标准，或者对检验标准执行不到位。

品控/质检人员，本来就应该身处生产的对立面。

我在之前出差拜访某家年产值1亿元左右的工厂时，曾经看到车间白板上粘贴着一张授权书，写着“授予质量控制部门xxx，一旦发现质量问题，立刻拉停生产线的权力”。

当时我指着这张纸，跟供应商的老板说：“这样的制度真的很棒。”

当时对方回答道：“没办法，之前出现过问题，所以现在只能一刀切。”

什么问题？不就是QC发现问题但生产不认为是问题那点破事。

所以站在采购和供应链管理者的角度，我们在看厂时的第三个重点关注，自然就是对方是否有明确的成品检验标准，以及是否执行到位的成品检验流程及记录。

什么是明确的成品检验标准呢？分享另外一个真实案例。

大家应该都见过黄色便利贴，请问你怎么判断一张贴纸的质量好还是不好？将其撕下来再粘贴到某个物品上，看好不好撕以及粘得稳不稳。

但是站在工厂的角度，你能用这种方法进行产品质量检验吗？肯定不行啊。

如同之前所说，“所有的一切都可以且必须用数据来呈现”。

像我曾经拜访过的一家工厂，他们的做法就是将贴纸剪下来一部分然后送实验室，通过各种设备、方法测试产品的“初黏”和“持黏”等数据。

假如连贴纸这么小的产品都能够数据化，其他产品更加不用说了。

这也意味着，所谓成品检验标准，其实就是产品各种各样数据的集合。就如同正规的装修公司，大抵都会有类似如下的验收标准：

表面平整度＜3mm

天花水平误差＜5mm

立面垂直度≤2mm

有了类似这样的标准，只要它能够被执行到位，我们大抵自然知道最终到我们手上的，会是什么样的产品。

综合上述，围绕来料检验规范、生产过程控制与成品检验标准，我们在看厂的时候自然可以有的放矢，而不至于沦为走马观花。

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