驱动型产品经理方法论（4）—产品价值-交易模型

成为驱动型产品经理，挑战年薪50万！在之前的课程里，我们学习了如何进行战略对齐、宏观分析和用户分析吴伟：驱动型产品经理方法论（1）—战略对齐OKR5 赞同 · 2 评论文章吴伟：驱动型产品经理方法论（2）—宏观分析PEST16 赞同 · 0 评论文章吴伟：驱动型产品经理方法论（3）—用户洞察-用户任务18 赞同 · 4 评论文章这一篇文章，我们将讲解对于驱动型产品经理至关重要的一个概念，交易。理解交易，是产品经理成熟的重要标志之一，也是驱动型产品经理与功能型产品经理的重要区别。功能型产品经理以完成产品生产为最重目标，而驱动型产品经理以完成产品交易为最终目标。我们可以通过交易模型来理解交易的整个过程如果你喜欢这个系列的文章，请给文章点赞，我会在更新时私信通知你这就是交易模型，以产品为中心，左侧与用户交换价值，右侧与企业交换资源。下面，我们把交易模型拆成左右两个部分分别讲解，这也是产品经理的两个核心任务第一，左半部分，保障产品的价值成功交易模型的左半部分，就是产品与用户之间进行价值交换：产品给予用户价值，用户给予产品对价。只有当产品给予用户的价值超过了用户给予产品的对价时，用户才愿意使用产品，也是产品经理的核心任务之一，保障产品的价值成功。为了让产品价值成功，我们要尽力提升价值或者降低对价。价值可以用“用户价值公式”来计算，也就是用户价值=新体验-就体验-替换成本。所谓新体验，就是你创造了一个产品，这个产品相对于用户正在使用的产品所产生的体验；所以旧体验，就是用户正在使用的产品带来的体验，而替换成本就是用户放弃现有产品转而使用新产品所需要付出的成本，包括学习成本、习惯、需要额外付出的时间、配套设施的费用等等。很多产品经理觉得我的产品有价值用户就会用，从这个公式里可以看出，新产品仅仅有价值还不够，还要比就产品更有价值，而且这个差值还要大于用户的替换成本，这样用户才有可能放弃就产品使用新产品。显然，提升价值的方法有三个：提升新体验、降低就体验、降低替换成本。提升新体验的情况非常常见：智能机替代功能机、数码相机替代交卷相机、移动支付替代现金支付，都是因为新产品的体验有了大幅提升；降低旧体验的需要在能掌控旧产品时才能实现，比如苹果发布新机型后旧机型常常变慢、软件升级新版本后旧版本某些功能不支持等等；降低替换成本的例子也很多，比如以旧换新、手机搬家助手、软件静默升级等等。对价可以分为现金和非现金两种形式，也就是说用户为了获得产品价值，未必一定要付出金钱，也可以付出时间、数据、关系、信息等非现金。这就是交易公式的左半部分，下面再来看看价值公式的右半部分第二，右半部分，保障产品的商业成功产品经理要创造产品，必然要从企业获得相应的资源；当产品销售之后，又要给企业带来相应的收入。所谓商业成功，就是产品给企业带来的收入超过获得的资源。交易模型的右半部分也在提醒我们：产品的本质是商品，不存在不赚钱的好产品。所谓收入没有什么太多好说的，这里我想重点说一下资源。资源可以分为两种：一种是生产资源，就是为了把产品生产出来所需要付出的成本，比如人工成本、物料成本和管理成本。另一种是交易资源，也就是为了把产品销售出去所要付出的资源，比如信差成本、磋商成本和履约成本。所谓信差成本就是因为信息差会阻止产品的销售，为了减少信息差所付出的成本，比如广告、流量费就是典型的信差成本；所谓磋商成本就是交易双方了达成一致所付出的成本，比如谈判、样品、折扣等等；所谓履约成本就是交易双方为了保证交易实施而产生的成本，比如仓储、物流、包装、检验等等。很多刚刚接触资源的产品经理可能会更多关注生产资源，但是容易忽略交易资源。但是交易资源在全部资源中占的比重可能非常高，有时甚至会超过生产资源。比如，这是阿里集团年报中披露的2019-2021三年间的成本，你可以看到销售和市场费用连续三年都超过了开发费用，而且有不断扩大的趋势。第三，完整的交易模型现在我们把交易模型的左右两侧都讲完了，终于要完整的讲一下交易模型了：一个完整的交易模型：以产品为中心，左侧像用户交付价值，并获得对价；右侧像企业获取资源并产生收入，而用户支付的对价实际上就是企业产生的收入。所以想让这个模型持续循环起来，有两个条件是：第一个条件是（1）产品交付的价值超过用户支付的对价，这样用户才会用，（2）用户支付的对价就是企业获得收入，（3）企业获得的收入超过了在这个产品上付出的资源，这样企业才会持续投入。第二个条件是产品能交付的价值与企业付出的资源成正比。条件1告诉我们：要尽量多给用户价值，少从企业索要资源；从条件2中告诉我们：想要提供的价值越大，就必须索要更多的资源。这两个相互矛盾条件共同构成了一个不等式组，对产品产生了严格制约：既不能为了给用户创造更多价值就无限使用资源，也不能为了节省资源就降低产品品质。只有这样，交易模型才能产生正循环，并且持续的循环下去。所以这个不能是组被称为“真循环不等式组“。这个不能是组也指出了产品经理最核心的任务，甚至是唯一的任务：保持价值与商业的平衡。为了完成这个任务，就要求产品经理尽可能找到一个方法，提升资源的利用效率：付出同样的资源，创造更多的价值或者创造同样的价值，索要更少的资源。通过kano模型，我们可以把产品功能分为三类：魅力需求：不满足时用户无所谓，满足了用户很开心。期待需求：不满足时用户很不满，满足了用户很开心。必备需求：不满足时用户很不满，满足了用户无所谓。不同阶段的产品，在这三类需求上所投入的资源时不同的：蓝海市场时，因为大家都没有提供必备的基础功能，所以在必备需求上投入资源是高性价比的事情；但是在成熟市场中，大家产品趋同，谁能满足魅力需求谁就更容易脱颖而出，所以魅力需求的性价比就更高。产品经理需要根据实际情况，做出决定。考虑满足哪种需求，只是让正循环不等式成立的需要考虑内容之一；想让正循环不等式完全成立，还有很多问题需要考虑，比如：如果用户付出的对价不是现金，如何转化成现金作为企业收入？把这些问题全部考虑清晰的完整逻辑，就被称为“产品经理的商业模式”，它以产品为思考的核心，与以资本为核心的商业模式有所不同。能够思考“产品经理的商业模式”的产品经理，已经开始真正影响“产品成功与生死”。今天的内容就讲到这里了，下一篇我将讲解“产品经理的商业模式”如果你喜欢这个系列的文章，请给文章点赞，我在后续更新后私信通知你过往文章：吴伟：驱动型产品经理方法论（1）—战略对齐OKR5 赞同 · 2 评论文章吴伟：驱动型产品经理方法论（2）—宏观分析PEST16 赞同 · 0 评论文章吴伟：驱动型产品经理方法论（3）—用户洞察-用户任务18 赞同 · 4 评论文章

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