互联网大厂一般指哪些公司_工牌_开水_老铁,互联网大厂指的哪些公司

王丰辉（资深金融从业者）

我并不想争论什么，只是自我对话的探讨。

关于谁更高效，首先，高效这个词就很难泛泛而谈。名可名、非常名。我在之前的很多文章中提到过这个观点，很多争论都是源于对“概念”的分歧，在没有对齐概念之前，先不要争辩。

但是“概念”本身，也很难对齐，就比如“转型”、“自由”、“疫情”以及《哈姆雷特》，一万个人有一万种理解。

前几天，我跟某金融机构的中层有次交流，该中层有推动转型的想法、也擅长讲大故事，我委婉得建议：转型这件事，要从小事做起。哪怕是管理层，我也会这样建议。我们见证了很多起高楼、宴宾客，其兴也勃也，其亡也忽焉。根本原因，就在于“无法对齐”，当然这里除了概念之外，还有人心的无法对齐。

俗语说“人心齐、泰山移”，孟子说“天时不如地利，地利不如人和”。而“人和”更像是一种大同状态，下文再说。

回到“高效”这个词。我认为高效不是快，而是“是否有效达成机构的使命”。而机构的一切，应该都是为此“使命”服务的，包括文化、组织、资源、人力等。使命不同，也衍生出不同的文化、组织、资源、人力等与之适配。这就是我要阐述的观点。

不同的组织机构，都有自己不同的使命；体制内机构的使命是被赋予的，体制外机构执行着创始人的梦想或者维护着股东的利益。

但凡有助于达成使命，就算高效；无助于使命达成，乃至阻碍使命达成的，无论放诸其他机构如何显性为高效，在当前机构，就是切切实实的低效。

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如果某类机构的使命就“稳定”，例如社会稳定、例如金融稳定，或者在某种意义上是行政手段的外显，那么它的运行就不能完全以商业经营来看待，有些乍看起来有悖于商业利益的事情，在其使命之下，反而是合情合理、恰如其分的“有所作为”。

假如，你是某家银行的行长，因为种种原因，让你加快贷款投放、提升规模，你非要控制风险，导致贷款增长缓慢，那么，你只能是“真正的银行家”。在我们的内涵语境中，由衷得尊称某个人是真正的银行家，很难说是一种夸赞还是调侃。

理解了这一点，再来看金融机构的创新，尤其是大型银行、系统重要性银行的转型和创新，为什么我们倡导一把手重视，而一把手很难重视，因为这不是他们的核心KPI，撑死了算“亮点”。大家心里都有个排序，政绩、业绩和亮点。

如果某类机构，其业务依托流量、有着很强的网络效应，大股东们想着上市、套现，但不到一定的用户规模和市场覆盖，使命无法达成，于是我们就看到的不计成本的烧钱、同赛道的混战、以及洗牌收场的并购，这个过程中的种种，很难计算账面上的赢亏，真正的计较在资本市场、在套现的时点。

这类机构你很难评价为谁谁稳健经营，有点像棋类游戏中的卡位、战争中的争夺高地，他们的经营过程不是连续的，而是离散的，有从0到1的跃迁。这类机构的特点决定了，其组织架构是前置，向市场倾斜，以估值为导向。也就决定了，我们今天津津乐道的敏捷迭代、小步快跑。如果不这样就死掉了；与此相反，以“稳健”、“风险”为导向的机构，如果迎合敏捷迭代、小步快跑会怎样？

当然，这也不是一棍子打死一片，我们也看到很多传统机构声称，也有类似的组织、产品、人员在一体化、敏捷化推进，我的判断就是，小范围玩玩可以。不能当作核心竞争力，因为核心KPI不在此。

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废话至此，我们能够看到，使命为“稳健”的机构，就要风险踩刹车，也由此导致风险部门的权力非常大，更多是对业务的制衡，而非对业务的助力；流程非常严谨和审慎，层层审批，权力上收，充满了对一线的不信任；文化会偏向保守、穿着也会内敛，讲话得根据稿子来，不能信马由缰；这些都是一脉相承的，都是环环相扣的。

而使命为“估值”的机构，首先要赛道卡位，其次要讲好故事，要抓住风口，要快速变化，人来人往、熙熙攘攘；很难沉淀下来“沉静”的氛围，小团队可以聚拢，大团队就要内耗。在赛道的上升期，其实还是好的，大家都还有肉吃，而一旦风云变化，别说赛道，连“道”都不清晰时，没有了估值，没有了大鱼大肉，只剩下汤汤水水，现金流的重要性凸显出来，回顾过往，发现很多长线的东西没有积累和沉淀，敏捷迭代和小步快跑已经不管用了，赛马已经不管用了，“估值”逻辑不再主导，就需要重新盘活资源、重新梳理脉络，需要建立新的竞争力，新的不曾具备的竞争力，这就是所谓的“凛冬已至”，至于前路怎样，也是挣扎求存。

所谓“高效”，无论是组织关系，还是资源分配，抑或产研模型，都是有限定词的，限定到某时某地。A的高效，不代表B的高效；A的低效，不代表B的低效。只看其要走向何方，达成什么目的。

我们看到金融机构的转型，更多是生产力冲击之下的转型，可以简化为“技术模式”或者“数据模式”的转型，现有的组织关系要逐步接纳和包容，这需要自上而下的渐进，也需要自下而上的传导。钱像水又像蜜，无论放水还是抽水，是一个缓慢的过程，离钱近的人，狂欢或者逃窜；生产力的席卷，也是像水又像蜜，离生产力近的人也当蠢蠢欲动。我曾阐述过这个观点，钱的折腾，是利益群体的折腾；生产力的变革，是掌握着生产力的群体的变革。什么事情，都少不了人群。

而互联网大厂的转型，与生产力没有关系，形而上地说，有点生产关系的意味，无论是近朱者赤也好、近墨者黑也好，不说和光同尘吧，你总得慢慢靠拢，都要开始阐述社会价值，成为行政手段的外显是不可能了，总得讲讲对人民的贡献吧；更直观得原因，是生存根基的变化，之前赖以生存的土壤不存在了，由此带来商业模式的转型，需要新的禀赋。

这么隐晦的描述不好，说一个直白的例子，有一家做SaaS的公司，突然说我要做私有化，我要转型，这非常难。因为SaaS的竞争力是产研的标准化、追求订阅和复购；而私有化的竞争力，得先搞定项目管理和交付成本，再追求转维的比例。这对公司的财务模型、组织架构、人力模型都有非常大的挑战。

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从人类社会演进的视角看，从奴隶制、封建制、到资本制/社会主义，对个体逐步解放、逐步释放个人的能力；从小作坊、行会到公司、股份制公司以及现代工厂，看能到人与人之间协作方式的迭代；尤其是以科技支撑的现代工厂与股份制的结合，进一步承认了个体知识和创新的价值。

在之前的股份制公司中，资本、劳动力是有边界的，资本归属于股东，劳动力归属于雇员/工人，在很长的时间内，都普遍认为资本对公司的贡献要大与劳动对公司的贡献。但随着人类社会财富的积累和生产资料的充裕，德鲁克就曾预言过知识社会的到来。而今，我们也已经看到，劳动力不仅仅是劳动力，由劳动力的知识劳动所带来的知识和创新正成为新的“资本”，对公司和社会的贡献日益显著，并且在某些领域，已超越传统资本的价值。而这种变化，将进一步推动个体潜能的释放。

与此同时，人类知识的驳杂和细分，已经让我们很难看到如达芬奇、牛顿一样“博学”的个体，同时很多学科在触及更深领域时与其他学科交叉，我们越来越在知识的无人区需要跨学科的互动，这就需要人才的聚集，把每一个个体看作一闪一闪的细胞，当他们相逢在知识的海上，不同的个体细胞交相辉映，在交互和碰撞中涌现新的知识和创新。

这就是涌现的魅力，也就是“真-协作”的价值。

前段时间，我跟一家大型金融机构的科技负责人交流，他想进行金融科技输出。我们就谈到一点，对高科技人才的招募，不能是单点，不能找个牛逼的负责人就完事。如果真的是高科技人才，他需要在一个团队中，起码3-5个人，这样才能支撑起“涌现”，否则单点的光芒，很难持久。这也是很多金融机构成立科技子公司的一个初衷吧，希望打破原有科技条线编制和晋升的束缚，能够为科技人才的发展打通一条路，也能聚拢一批人。当然，在具体实践上，以我的观察，还是非常艰难，这其中涉及更复杂的文化、积累、自由度等等各方面。

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我谈古论今想去掰扯的，就是想搞清楚，由现在往未来看，什么才是普遍意义上的高效组织：“对个体潜能的释放、支持涌现的协作”。也就是要兼顾到个体和协作两个方面，单独是不行的。

很多互联网机构往往自诩为，要个体能力有个体能力，要协作有协作，但据我观察，“协作”恰恰是互联网机构要去迈的一道“鸿沟”，因为在原有的土壤中，其竞争力不是靠协作产生的，更多的是小团队作战、敏捷快速反应。单田芳老师说，人上一百，形形色色；人上一千，彻地连天。当前环境下，对互联网机构的资源聚合提出了很高的要求，其恰恰缺乏传统机构的前后约束、环环相扣的“供应链”体系。

我们的传统机构秉持着人多力量大，也觉得自己协作没问题；如果通过层层命令拆解去做一些简单的事情，的确人多力量大。但个体潜能或者思想，是受到束缚的，不说乌合之众吧，起码群体智慧是小于个体智慧的，或者说表面上看是群体智慧，其实在实践中是让渡于个体智慧的，直白得说，一二把手的智慧，几乎就是天花板。我们对协作的预期是，群体智慧大于个体智慧，这是涌现的本意。

基于这种观察，我们能说这两类机构是相向而行，殊途同归吗？一个要想办法释放个体潜能，一个要想办法搞定协作。肯定不是这样的。

个体释放和协作涌现，不是独立的，并非：你有A，只需要增加B；你有B，只需要增加A。这两者是相辅相成的，个体的释放依赖于有效的协作，而有效的协作也依赖于个体的释放。比如，大家利用在线文档一起写一本书，你得给大家版费、著作权和署名权，这属于个体的激发和释放，也是协作的基础；同时，你得划定合理的分工，谁擅长什么、谁搜集材料、谁校订、谁插图，这其实是协作，但也是对个体的最优配置。

通过这个例子，我想说的是，对于现有的机构而言，无论是传统机构，还是互联网大厂，不是有A增B，或者有B增A，而是螺旋式向上，A和B都需要一起优化。无论谁笑谁、谁看不起谁，都是五十步和百步的区别。

孟子说“天时不如地利，地利不如人和”，人和者，有人、有和。

以上。（本文为作者观点，不代表本头条号立场）