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10月25日，一带一路共创财富——索菲亚橱柜千城万店“城市合伙人”战略发布会在广州落幕。备受关注的索菲亚橱柜千城万店“城市合伙人”模式，按照索菲亚官方的口径说：

“在产业融合发展的战略机遇期，整家定制的龙头企业索菲亚，用8年多的时间打磨，打造出更适合中国人的一体化整家厨餐解决方案，重磅推出了索菲亚橱柜，更率先将核心品类橱柜融入整家定制系统，引领单品橱柜到整家橱柜的跨越式升级，迎接橱柜品类的“新觉醒时代”，加速迈向千亿级市场。基于对消费趋势及市场变化的敏捷洞察，以及企业高质量发展的必然需求，索菲亚橱柜应运而生，成为索菲亚整家定制战略的关键引擎。索菲亚橱柜推出并非一时兴起，背后充满了决心和魄力”。

真如索菲亚宣传的那么美好吗？我们先来了解一下其“城市合伙人”模式到底是怎么一回事吧。

硬核内容，错过不再。见微知著，洞察先机，把握趋势，指导决策。

索菲亚宣传的“城市合伙人“的四大权益：

索菲亚城市合伙人的三大合作模式：

A模式：城市合伙人负责销售、设计、安装和售后，经销商负责仓储和送货；
B模式：城市合伙人只需负责销售，设计、仓储、送货、安装、售后全由经销商托管；
C模式：城市合伙人负责销售和设计，其他由经销商负责。这种分工模式，不仅能极大减轻城市合伙人的投资建设成本，也能充分发挥出索菲亚经销商强大的售后服务优势。

按照索菲亚的说法，索菲亚橱柜千城万店“城市合伙人”模式的创新，既为合作伙伴提供了一种轻资产、低门槛的终端实践方法论，让其在转型整家赛道的过程中实现低风险和高效率，同时也为家居行业的整家转型树立了新的标杆，成为迈向整家模式升维的捷径和直通车。

我们可以从纷繁复杂的信息中提炼出几个关键点来：

关键点一：索菲亚推出了索菲亚品牌的橱柜（索菲亚之前有司米品牌橱柜）；

关键点二：城市合伙人是从原索菲亚城市经销商处提货，属于分销关系，而非平行的经销商竞争关系；

关键点三：城市合伙人根据自己的能力，可以去履行销售，设计，安装，物流，售后等其中的一部分职能；

关键点四：城市合伙人必须先选择索菲亚橱柜，然后才有机会做索菲亚的其他品类和品牌。

透过现象看本质，索菲亚橱柜的城市合伙人模式，一句话就可以概括：通过用索菲亚橱柜品牌作为抓手和工具，来撬动索菲亚城市分销体系建设，最终实现索菲亚橱柜市场拓展与索菲亚城市分销渠道建设的双战略目标。

想法是很好的，但我们还是要审慎乐观地去看待索菲亚的策略。这里面有几个方面的思考。

第一方面：索菲亚橱柜品牌的上市

索菲亚并非橱柜的新玩家，我们不要忘记的是，索菲亚不缺橱柜品牌，也不是第一次做橱柜，14年索菲亚就引入了司米橱柜，但这么多年经营下来，司米橱柜始终没有进入橱柜行业第一阵营，也许，这个是索菲亚这个是推出索菲亚橱柜的初衷吧。

索菲亚橱柜的推出，其实是从横向进行品类扩展，通过多品类多品牌模式来扩大其销售额，寻找新的增长点。

但问题是，在整个地产行业大周期转换的节点，在精装修房比例逐年上升的情况下，索菲亚橱柜能否获得市场的认可，是否处于最佳的市场拓展期，如何有效的和现有的衣柜等品类整合，都需要市场的验证；

与其说是索菲亚橱柜新品类上市，不如说品牌替换更加准确一些，由索菲亚橱柜品牌逐步去替代原有司米橱柜，在索菲亚一个品牌统领下，实现多品类的融合，在终端更加有效的整合大家居，增强竞争力。

第二方面：城市分销体系建设

索菲亚想借助索菲亚橱柜来实现城市分销体系建设，但这里面存在几个方面的问题：

一是在目前经济及地产大环境下，家居建材行业关店潮涌现，加之疫情这只黑天鹅的叠加，线下实体门店举步维艰，代理商投资新店风险提高，行业观望情绪浓厚，谁还有信心和能力重资产投资？分销体系是否是一种一厢情愿的纸上谈兵？

二是家居建材行业是产品+服务的一种渠道模式，链路较长其渠道叠加各种成本后加价巨高，消费者无辜付出了额外的成本，整个渠道效率低下。

在上一篇文章2023年家居建材行业的破局致胜之道（建议收藏）我们谈到，渠道作为商品触达消费者的媒介，其竞争的核心在于价格、效率以及体验。每一次渠道格局的变革本质上都是源于效率或是体验的提升。那么就意味着品牌商要对自身及经销商重新定位和分工，品牌商要更加的向前，更加的接触市场一线，更加的近距离的接触消费者，而不是远离。

而索菲亚的模式是继续在原有链路较长，效率较低的渠道上再加一截上去，我们暂不关注城市经销商和城市合伙人之间的利益分配是否能够均衡发展，而这种操作模式导致品牌离消费者越来越远，商品加价项目越来越多，消费者付出的成本越来越高，这种操作是否在违背整个行业渠道变革的趋势和规律呢？

三是家居建材行业分销体系是有效的渠道模式吗？国内的大消费品行业这几年一个大的变革趋势就是渠道越来越扁平化，与用户的交互越来越近越来越频繁，而不是环节越来越多，加价率越来越高。

第三方面：多流量入口整合及社会资源的最大化占用

索菲亚的这种操作模式，是想整合一个城市里面的多个维度和多个管道的流量，然后集中在一个端口，进行管理和运营；同时通过品牌和品类授权来整合城市里所有可以利用的社会资源，最大化的占用和团结一切力量。

多店制从某种程度上来说，对于品牌的曝光及消费者触大是有利的。但问题是在门店三天两头受疫情关店，消费者进店率急速下滑的变局下，多店制模式是否是一种最有效最经济的方式呢？

流量的获取一定是基于品类特性，目标人群消费场景和消费习惯而定。是否有更加有效的工具和方法需要呢？有破才有立，旧地图到不了新世界，企业一定要打破固有认知，抛弃路径依赖，从技术层面去解决问题，而不是在旧有的模式上重复建设。

当下，在存量市场，已经过了跑马圈地的野蛮生长时代了，更多需要扎根门店，以用户需求为核心，提高门店经营效率，提高渠道效率，提高资金周转效率，提高人均产出效率，占用社会资源的一种摊大饼的做法已然失效和不符合当下及未来市场竞争的需要了！

我们再次重温一下：渠道作为商品触达消费者的媒介，其竞争的核心在于价格、效率以及体验。每一次渠道格局的变革本质上都是源于效率或是体验的提升。

所以，我们判断每一次渠道的变革，核心的标准就是是否提高了原有渠道的效率及用户的体验，这是个亘古不变的衡量的两个标准。

诚然，索菲亚城市合伙人的模式是一种在当下困境下的大胆尝试，但是否有效，需要市场，时间，消费者检验。

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